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「苦情法」と「着眼法」
日本という市場は、世界的に見ても「希少」な「文化圏」であるといえます。マーケティングの世界で話をするならば、代表的なものは「アンケート調査」です。世界基準で考えると「アンケート＝ホンネが書いてあるもの」という図式が成立する大前提で行われるのが「アンケート調査」です。これは、欧米で生まれた「自然科学的な理論」に基づいて組み立てられた方法です。欧米は自己主張の文化ですから、相手に合わせるということが基本的にありません。「私は私」という図式がなりたち、自己主張が基本論となっているからこそ、アンケートにも「自分の思ったホンネ」を書き込むのが当たり前。という「価値観」があるのです。ところが、日本ではこれをこのまま当てはめるわけにはいきません。日本人は、おカネを払うお客様の立場になっても「相手を気づかうことを善しとする文化」を持ち合わせています。実際に考えてみてください。あなたは「アンケート」に「クレーム」を書いたことがあるでしょうか？ モンクをいうくらいなら、二度と利用しない。。。そう考えるのが日本人の標準です。こうなった時点で「アンケート調査」そのものが役に立たないことがハッキリしてきます。日本人には日本人の「ニーズの収集法」があってしかりなのです。それを、私たちは「苦情法」と呼んでいます。パナソニック（旧・松下電器）や、トヨタ自動車が用いている「ニーズ収集法」は、まさに日本独自の「苦情法」という方法なのです。
さらに、「オリジナル」というものについても、日本は独特の感覚を持ち合わせています。たとえば「企画を立てる」という話になったら、どうしても「他にはない全く画期的なもの」と考えてしまいがちですが、これは「欧米かぶれした自然科学的な発想」です。日本は「社会科学の発達した国」なのです。「商売とは盗むもの」という言葉が日本にはあります。「売れている商品の良いところをマネて、さらに自社の強味を加味したもの」こそトレンドにのったオリジナル商品。そう考えるのが「日本流」の「商売」なのです。その「着眼力」こそが業績を左右するといっても過言ではありません。
「トレンド」にのった「オリジナル商品」
「苦情を聞いて、マネをする？」そんなこと、バカらしくてやってられるか！
などと思ってしまいやすいものです。だからこそ、誰もやらないのです。
やっているのは、一部の成功企業、一部上場企業ぐらいなのかもしれません。
トヨタがビッツを作った。ホンダがフィットを作った。三菱がコルトを作った。
マツダがデミオを作った。スズキがＳＸ-４を作った。
各メーカーの同じ色の車を５台並べて、パッと見たら、いったいどこのメーカーの
何という自動車なのか。。。自動車業界の関係者でもなければわかりません。
ビール売場にいって、金色とブルーの発砲酒を買い集めて並べてみると、
いったい、どれがどこのメーカーの何という商品なのか？
日本は、こういう風に「オリジナル」を作ると成功するようになっている・・・
そういう変えがたい事実が存在しているのです。
（１） 業績の上がる「方針書」を作成する。
「なぜ、業績が上がらないのか？」それは「企業の活動が、お客様の期待に応えていないから」です。少しいい方を変えれば「お客様が、何をすればおカネを払いたくなるのか？」その部分が抽象的になってしまっているからです。たとえば「具体的な手法を提示する。」というような会社の方針では、その意味が理解しきれない社員はどうして良いのかわからないわけです。それを「わからない時は、いつまでに返事をします、と答えます。」「お客様との最後の約束は必ず守ります。」という風に具体的に書き換えていきます。また、見落としていたところもしっかりと埋めていきます。手法はカンタン！お客様に聞けば良いだけです。
（２） 自分の右腕と一緒に参加する意味。
「社長塾」は、社長ひとりが参加するものではありません。２人でチームを組んで参加いただくのが「社長塾」の大きな特徴でもあります。毎回、違うスタッフを連れてこられる社長もいらっしゃいます。毎回、自分の「ふところ刀」と呼ばれるスタッフと同行される社長もいらっしゃいます。また、跡継ぎとなる「自分の息子さん」をおつれになる社長さんもいらっしゃいます。「社長塾」では、社長様からご依頼があれば、参加いただいた方にも、社長とは別の宿題を提示することもあります。つまり、２社で２つのテーマの解決に取り組めるのが社長塾の大きな特徴なのです。
（３） 公開コンサルテーションによる情報の共有化。
初回、コンサルタントでもある講師が各社に訪問して、この半年で成果を出すべき「問題」を明確化します。同時に、お連れの方の「解決すべき問題」も、全員で討議しながら社長とご一緒に決定します。その「課題」をクリアするために、講師から「課題」が出されます。２回目からは、その「課題」への取組み。その課題に取り組んだ「気づき」を全員が発表するスタイルをとります。発表とはいえ「具体的な社外秘の内容」は当然伏せていただいています。「この問題を解決するためには、この課題に取り組めば良いのか？」ということが、参加された人の数だけ共有できる。それが社長塾の特徴なのです。
（４） 「部下指導」という大きな問題について。
「うちの社員は能力が低い」「うちの社員は仕事ができない」「うちの社員は責任感が足りない」そうおっしゃる社長がたいへん多いのですが、実は「社員は育てようと思ったらカンタンに育つ」という事実があります。「社長がいかにバカなフリをするのか？」コツを言ってしまえば、たったこれだけの話になりますが、その「ツボ」というか「コツ」のようなものがあるのです。数者の社長が、同じ問題に取り組むことがありますが、社長同士の競争が始まると、面白いように各社の部下の「報連相」、「社員のモチベーション」が活性する事実があるのです。
（５） 取り組んだ課題の成果がすぐに出る。
専門職である「開発マン」や「企画マン」の課題解決より早く「問題解決の成果」が出るのが、社長塾の特徴でもあります。なぜならば、「商品開発塾」や「企画塾」の参加者は、自分の得た技術を駆使し「社長へのプレゼンテーション」を行い、社長からＯＫをもらわなければ成果を出すことができません。しかしながら、社長が決裁すればどの会社でもすぐに動き出すものです。トップの「今日からこれに取り組むぞ！」という意思決定が、より早い成果を導き出しているわけです。
（６） 「社長どうし」でなければ、できない話。
「自分の課題」を、多くの社長と相談しながら意思決定を行える。という素晴らしい一面があるのも、この「社長塾」の特徴です。「こういう社員に手をやいている」「こういう問題が会社に蔓延している」というような話も、社長同士だからこその「各社長の取組み」を参考にすることができるのです。「うちの会社なら、部署を移動してもらう。」「うちなら、残念ですがリストラの対象です。」「私の場合は、私の手元にしばらく置きます。」というように、各社の社長ならどうするのか？という考え方を聞くこともできます。経営とは孤独なものです。色々な社長の集まりもありますが、こういう風に経営者の弱みを見せ合うことができる「場」が少ないのかもしれません。
